同城恩怨，一场领袖品牌的争夺战
    乳品，这个曾经的被认为是上帝赐福人类最完美的食物，在中国人漫长的世界观中仅仅是婴儿、老人和"城市贵族"享用的营养品。遍布各个城市的乳品公司，它的价值一直被公众的视线所忽视，最多仅仅体现着中国社会主义的优越性而已--我们不仅可以喝上稀粥，还可以喝上牛奶。
    但是，乳业又是一个产业关联度大，直接和间接经济效益明显，现金流稳健的行业。当中国改革导致的城乡差距越来越大，社会矛盾凸现的时候，国策的制定者看到了乳品的经济效益，于是"一杯奶强壮一个民族"作为解决三农问题的法宝祭奠了出来。
    终于，遍及各个城市大大小小的乳品公司赶上了一个好年头，千军万马犹如豆芽菜一般从各个角落伸展了出来。但此时，乳品行业的精彩远远没有呈现，企业竞争还处于一盘散沙的境地。北京三元与上海光明，在这一轮散沙之间的竞赛中，只不过是因为所在地区经济的发达程度而幸运地站到了前列。
    行业的特点、政策的扶持加上择隙而入的民间资本，迅速使这个行业发生了翻天覆地的变化，散沙经过整合淘汰凸现了诸侯，而后又是春秋的征伐。终于，在自由竞争中胜出了几大巨头，其中，蒙牛幸运地站在了第一阵营。
    此时，市场的增长潜力已经为一轮又一轮的乳业大战挖掘得基本到了尽头，同时，巨头的割据又牢牢把握了相当的市场份额。但是对于任何处于行业领袖竞争者地位的企业，面对市场相对均衡的状态和不确定的垄断地位，在规模经济的刺激和市场利润紧缩的压迫下，最佳的预期肯定是"把对手干掉"，"卧榻之侧岂容他人酣睡？"对手垮下就是我的成功。于是，乳业的竞争一步步走入了商战的最后一个环节--领袖品牌争夺战。
    什么是领袖品牌？
    所谓领袖品牌，就是不单纯依靠价格战而能保持公众接受度与市场占有率的品牌。企业一旦在顾客心中确立了领袖地位，其产品就会成为某类商品的代名词，就如同雀巢暗示的咖啡、肯德基暗示的洋快餐、SONY代表家电一样，成为顾客的习惯性购买的首选，企业由此就可以摆脱价格战噩梦的束缚，就有可能通过垄断价格，强化其品牌高高在上的地位，企业从而有精力与财力进行高端产品的研制与销售，以形成通过产品研发--上市成功的良性循环，进一步强化和捍卫其领袖地位。
    但时至今日，中国乳业依然是"家有小女初长成"，寡头也正在慢慢形成之中，产品集中在中、低端，同质化倾向特别严重。此时，要想突破瓶颈，自然价格就成为唯一的利器，谁也不敢掉以轻心，谁都不敢冒险介入研究和开发成本极高的高端产品领域。同时，由于奶源质量、卫生检疫、相关立法等并未同步发展，更增添了研发高档乳制品的环境风险，也由此进一步导致乳业行业毛利率持续下滑。
    如何摆脱价格战的束缚，如何获得领袖品牌地位？2005年，当蒙牛与伊利的产品合计份额突破全国总份额的50%时，此时，争夺行业领袖品牌的客观环境已然成熟。由此，蒙牛和伊利导演了一场绚丽缤纷的商业大战。

               各有千秋的高手过招
    在这场关于领袖品牌的争夺战中，2005年全面败退的光明乳业董事长王佳芬女士曾不无感慨地喟叹："我入行几十年，从来没有遇到过这种下三滥不讲规则地商战！"。一手拉扯大伊利的郑俊怀也在复杂的政治漩涡中翻身落马，而牛根生，恰恰是这场战争中的高手。
由于他们的出身、构成乃至策略不同，导致了两者竞争的不同取向。

1、出其不意ＶＳ中规中矩
    蒙牛是一家深谙差异化竞争的企业，它的出招与经营重点，总是偏离行业习惯而独辟蹊径。
    曾经蒙牛的成功，就是利用利乐包这一产品迅速将自己的市场半径迅速放大，利用价格优势快速掠夺了大片的市场资源而一举成功。时间到了2005年，经历了冰淇淋、常温奶、奶粉等产品的激烈竞争，利润日益微薄的背景下，蒙牛迅速将攻势的重点，锁定为有较高利润率的酸奶（其实是乳饮料）。用蒙牛自己的话形容，这是引发了一场"酸奶革命"。
    "革命"一词，道破蒙牛称霸江湖的雄图。蒙牛推广酸奶的手段--赞助超级女声，其效果之大，策略之奇，远远跳出了传统乳业商战的习惯规则。伊利虽也见招拆招，启动"伊利优酸乳"对抗"蒙牛酸酸乳"，无奈已尽显疲于招架之势。蒙牛酸酸乳凭借超女以20亿袋的销量席卷全国之时，伊利优酸乳的整体营销都相形见拙。酸奶大战第一局，蒙牛伊利之间的过招强弱已分。
    要了解蒙牛为何确定以酸奶为突破口的整体发展战略，就首先必须了解蒙牛经营的历史，及其差异化的竞争习惯。
 2001 2002 2003 2004
 收入（元） 比例（%） 收入（元） 比例（%） 收入（元） 比例（%） 收入（元） 比例（%）
液态奶 436128 60.3 1296769 77.7 3498162 85.9 6097187 84.5
冰淇淋 272355 37.6 329128 19.7 475233 11.7 805208 11.2
其它 15514 2.1 42848 2.6 98073 2.4 311432 4.3
    早在2000年以前，国内UHT奶还是凤毛麟角的高端产品时，牛根生就拍板上马利乐枕产品，除了在终端诉新求异之外，更是可以有效地将原料优势和市场优势实现完美的嫁接，一时间，蒙牛就如同借强弓和悍马驰骋的蒙古大军一般，迅速将自己的优势放大到全国。
    根据蒙牛的财务数据统计，以UHT奶为核心产品的蒙牛液态奶一直是蒙牛增长的重要力量。UHT奶的毛利是高于其它液态奶的。蒙牛在其羽翼未丰之时即敢于以"UHT奶利乐枕全国市场占有率第一"自居，可见其深得"差异化竞争"之道。这种独辟蹊径的思路，使得蒙牛得以迅速从行业第二梯队脱颖而出。蒙牛的差异化竞争习惯给其带来了超速增长机遇（表1）。
    "兵者，诡道也。"自从蒙牛介入UHT奶市场后，不但没有利用这种高利润率优势以求站稳脚跟。反而反其道行之，迅速把UHT奶的利润率拉低，迫使其它第二梯队竞争对手无法再克隆蒙牛的成功模式。实现了规模的迅速放大，蒙牛几乎立即垄断了UHT奶市场，并挟UHT奶全面降价的优势，大口蚕食常温奶市场。
    如果说发动UHT奶革命使蒙牛得以脱颖而出，那么，下一步蒙牛的差异化之剑，又点重酸奶这个一直被遗忘的角落。
    2005年，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州酸奶工厂投产，这是一家亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地，堪称全球酸奶生产的样板工厂。新蒙牛酸奶剑指北京，辐射华北，高技术优势确立无疑。这对依靠北京市场的三元和与蒙牛逐鹿北京的伊利打击都非常之大。
    在加紧升级酸奶硬件设备的同时，蒙牛还在上游核心技术上，玩足了噱头。2005年，蒙牛与世界酸奶菌种霸主--丹麦科汉森公司签约合作开发蒙牛的酸奶杀手锏--益生菌酸奶。蒙牛的未来将从益生菌酸奶这个新"旁门左道"入手，再次形成自己新的生长点，并可以预见益生菌酸奶的价格将因为蒙牛的大举介入而雪崩。
    一切，似乎都将要重复UHT奶的历史。
    凭借2005年的酸奶革命和UHT奶的继续突破，蒙牛实现了近48亿的半年销售业绩。随着后半年的继续征讨和蒙牛酸奶在超级女声影响下的全国狂销。当蒙牛开始俨然以老大的身份出现在中国乳业擂台上时，伊利却困于自身问题，日益跟不上蒙牛的速度。

2、微利定乾坤ＶＳ紧紧跟随
    通过对各乳业巨头的销售利润率统计，我们很容易发现，在拉低利润率方面，蒙牛绝对是火车头。它的利润率，连续五年下降，一直降低到远低于对手的水平。
下表为四年来，蒙牛的销售额与毛利润每6个月的变化规律：不难发现，蒙牛追求的利润率，远远低于伊利和光明。
 
数据来源：蒙牛招股书、年报、季报
蒙牛、伊利、光明，目前在品牌上不相伯仲，绝对忠实于哪一个品牌的消费群体还不存在。也就是说，目前还没有哪个品牌是领袖品牌。那么，在消费者决定购买的那一瞬间，起决定作用的，还是价格--谁更优惠。
所以，蒙牛的这种毛利率下降战术，换来的成就可谓非凡。短短的五年时间里，蒙牛的市场占有率直线上升，快速超越了其他对手。虽然毛利率低了，可是由于市场分额迅速扩大，所以，总得来看，利润并没有下降。蒙牛给投资者的回报，依然是稳中有升。蒙牛获得的累积利润，已经超过了伊利、光明累积几十年的数量。
图：行业毛利图、累积利润图
 

这不能不说是蒙牛拉低行业利润率所创造的奇迹。
 
   由此看来，降低毛利率是成为乳业霸主必须付出的代价。那么，为什么只有蒙牛敢于这么做呢？

3、上下齐心ＶＳ身不由己
    自从摩根斯坦利退出了蒙牛之后，蒙牛的股份除了管理层的金、银牛公司占有绝对大股，没有任何一家第三方机构拥有话语权。也就是说，蒙牛的控制权是属于以牛根生为核心的这一群创业者，没有人掣肘他们。
    当蒙牛高层做出某项决策时，下面的各执行官们会迅速、直接地将决策付诸实施，中间不用考虑除工作之外的任何因素。而且，各高管的利益与经营效果直接挂钩--蒙牛内部完善的期权机制使每一个做出贡献的人，都可以公平、公正地得到他应该得到的股份，从而使其身份由打工者转化为所有者。
    而他们的竞争对手：无论是潘刚团队还是王佳芬团队，理论上他们永远都是一群打工仔。他们的老板是国家，他们永远也找不到一个具体的生物意义上的大老板，来对旗下的资产处置与重大资本运作发号施令并承担负责。这是他们永远也拉不长的短板。
    蒙牛可以在它需要资金支持的时候，随时从资本市场获得资金，它与摩根斯坦利的利益共生关系，使它做这一点时，随心所欲。而它的对手，要想从资本市场融资，难于上青天。
   无论伊利还是光明，都被本土证券市场的严冬拖累，他们只能靠贷款与经营积累和蒙牛拼，而蒙牛，也同样可以贷款、同样有经营积累。所以，蒙牛可以承受的毛利率，可以低于对手。
    通过其产业链条与资本链条的整合及与跨国金融机构的妥协合作，蒙牛已经成为集金融与产业于一身的混合企业集团。
    潘刚曾经讲过一个故事，他说有一次他和牛根生约好，2005年春节一过，双方同时在北京市场涨价，因为价格战压的双方都不好受。可是，约定的时间到了，双方谁也没有真的涨价，因为他和牛根生都怕对方不肯涨价而丢失自己的市场分额。
    在这个事情上，潘刚犯了一个错误：他以为中国的乳业竞争会由自由无序的价格战时代跨入到价格联盟时代。他不知道，世界已经发展到了金融、产业混合垄断时代。而牛根生，凭借和摩根斯坦利的合作进入国际资本市场，已经快速掌握了这种垄断模式。所以，从时间上看，牛根生丝毫没有涨价的理由，只要伊利一息尚存，他就有理由一直把价格压下去。因为先被市场憋死的，一定是伊利，到时候蒙牛可以自由呼吸。只要牛根生认识到这一点，他有什么理由带着潘刚一起浮出水面换气呢。

4、成本控制，灵活与最佳的天壤之别
    蒙牛、伊利、光明三家企业相比，光明乳业在会计政策上的选择是最严谨的。其对应收账款计提坏账的比例连续三年都维持在：6个月之内为5%，6-12个月为50%，12个月以上为100%；其他应收款1年以内不计提，1-2年计提10%，2-3年计提25%，3年以上计提50%。
    而伊利则不分账龄，3年之内统一按照8%的比例计提，而帐龄3年以上的应收账款计提比例各年变化较大，2002年为33%，03年为96%，而04年则为84%。蒙牛没有对应收账款按帐龄计提坏帐。平均来看，2003年蒙牛计提的比例是4.7%，04年则为4.5%。这个比例在三家企业中是最低的。
    从应收账款的数量来看，光明报告的也要远远大于伊利和蒙牛。光明04年的应收账款为5亿元，而伊利则为1.33亿左右，蒙牛也不超过1.5亿。蒙牛的应收账款在当期的变化非常大，期初应收帐款为9444万，到了6月底的应收账款则猛增到29404万，增长近三倍，到了年末应收帐款又降为18530万，与此同时，蒙牛的销售收入却仍然保持着高速增长。
    此外，这三家企业中只有光明、伊利计提存货跌价，蒙牛一直没有对存货进行跌价准备。一方面，三家的销售收入相差不大，而应收帐款数额与坏帐计提标准、存货跌价计提标准相差迥异，说明企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭。另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。
    三家企业虽然销售额相差不大，但成本差距巨大，蒙牛各项成本与费用最低，伊利居中，光明最高。可见，蒙牛的"费用成本/收入"最低也构成了蒙牛的核心竞争力。未来如何保持这种效率，对于维护蒙牛的霸主地位是极其关键的。
    这种处理手段，不仅可以给投资者一个冠冕堂皇的信心支持，更是可以充分发挥体制的优势，利用公众的信心实现资本--市场的双轮驱动。但牛根生心里清楚，这种驱动力的核心是投资者对金钱崇拜所带来的信心，一旦稍有闪失，投资者就会移情别恋。对此，老牛有一套自己的卫星理论：搞企业像放卫星，达不到每秒7.9公里，就会一头坠到地上再无翻身之日。因为没有政府支持的企业，没有靠山，自然只有靠自己拼杀出一条血路。蒙牛后来把牛根生的这句话作为高速发展的蒙牛企业文化的核心之一。
    如果说，蒙牛最初是为了生存而扩张，那么蒙牛走到今天，已经是习惯扩张、为了扩张而扩张。相比伊利、三元、光明已经在政府的怀抱中习惯了，因此采取的策略也习惯的是稳扎稳打，按规矩出牌；他们却永远无法猜到蒙牛下一步要在哪里扩张。蒙牛不为了占你的市场份额，而是为了杀死你，拖垮你，这种意识已经浸入了蒙牛的骨髓，已经养成了习惯。猜不透对手的作战逻辑这自然是很头疼得一件事情，不得已而只有疲于奔命，穷于应付。这种不同企业间的文化差异，使伊利、光明、三元这些习惯稳扎稳打、各据一方的老牌国有企业，倍感不适。
    中国历史上有一位至今仍然另世界胆寒的人物--成吉思汗，他的逻辑与牛根生的商战几无二致。或许是因为同样来自于草原，骨子里流淌着这块土地的精神，所以，他们二人都已经将扩张本身当作了毕生追求，这如何不让对手胆寒呢？蒙牛与老国有企业之间的冲突，和成吉思汗与"文明民族"的冲突何其相似！不过，蒙牛扩张用的是牛奶，成吉思汗扩张用的是弓箭。
 
                "剩"者为王的竞争逻辑
    "世界上最快乐的事，就是追逐敌人，杀死他们，抢走他们的金银财宝与女人，让他们的亲人整天以泪洗面"。成吉思汗。
    企业是有一个个活生生的人物构成，它的行为处处体现着企业家的意志，这就决定了企业其实也是有性格的，就和放大了的人格一样生动。要明确乳业竞争的个性，你不能不对这几个人物有所了解。研究企业，也需要从企业的控制股东背景，企业的创始人背景，企业的创业经过，这些类似的角度来观察和收集信息。
    自从中国走向市场经济，就诞生了一个奇怪的市场怪胎，只要有利润，大大小小各色兵团就纷纷加入混战；某个行业利润越高，这种混乱的程度就越大，战争也就越惨烈。众多企业犹如蝗虫一般迅速分食拉低了行业利润，然后一个产业分崩解析，继续寻找下一个被蚕食得猎物，于是乎，"长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，不怕死的继续上。"保暖内衣、VCD、MP3、房地产、直销、保健品诸多行业无一例外，乳业不过也只是重复着中国经济的宿命而已。
    相比光明、伊利、三元这些老国企的领导者，牛根生更深韵乳品这块市场的气味，不仅仅是因为他当了数年的奶牛场搬卸工、一步步走上企业高管的行业，而是因为牛根生的一无所有。这种一无所有是非常可怕的力量，因为没有了退路，也就没有了顾忌和招式。
    而郑俊怀和王佳芬则不同，他们都在领导的位子上时间已久，他们太富有，不仅仅是资本、而且包括政府关系、企业内外复杂的关系网络，这一切已经让伊利和光明失去了企业家的个性，而变成了体制的性格。因此，他们在做一项决策时，往往会顾忌许多，平衡多方面的利益。而这方方面面的利益集团，集合的力量往往最大，他们左右着企业领导人的意志及行为。换句话说，郑俊怀和王佳芬只能说是台上的傀儡，而真正操作的，往往是哪一根根看不见的丝线。
    兵法云："置之死地而后生，无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。"而牛根生正是沿着条路走了出来。创业之初郑俊怀对蒙牛银行帐上堵，媒体空中堵，有关部门文件堵，不明身份的人棍棒堵，堵出了什么？牛根生和他的团队如何应对？想探究蒙牛的"革命基因"，其实最佳答案就在他的对手哪里。
    金庸大师的武侠小说里，设计了这样一种拼命的拳法--七伤拳，就是当遇到比自己厉害的对手时，你要打这种拳，就可以伤他七分，但同时也会自伤三分，虽然这是一种同归于尽的打法。所以，损伤这么三七开，或许就能反败为胜。只有竞争对手趴下了，自己才有疗养生息的可能，这就是蒙牛的剩者为王的竞争逻辑。
    不同体制催生了不同的企业性格，所以也只有牛根生才干放出话"伊利与蒙牛迟早要走到一起。"并且挟了资本之威，蒙牛更是要将这条路坚持下去，因为，除了死亡，他没有别的选择。